孙陶然简述企业如何“定战略”

重重花色

“定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么。拉卡拉有‘四个不做’：没有合适领军人物的项目不做，没有下决心死磕的项目不做，不掌握主动权的项目不做，无法复制的项目不做。”

他认为“定战略”有几个关键环节：

“定战略”首先是一把手主抓的事，这是一把手责无旁贷的责任。当了一把手更容易站到山顶来思考问题，只有站在山顶才能更好地“定战略”。“定战略”需要有全局性、系统性、连贯性的思考，分析所有利弊，最后选定目标和打法。不能是个拼盘，东拼西凑出来一个结果。

其次，“定战略”是一个循环的过程。系统思考过后还要经过反复推敲，能不能找到实现目标的路径？找不到路径就需要改目标；资源支不支持打法？不支持就改打法或者扩充资源。

再次，战略需要正确打法和资源保障。资源即人力、物力和财力，战略目标和打法必须与资源匹配，如果不匹配就要更改打法甚至更改目标。一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有匹配资源的打法也是不可能实现的。

最后，任何一套战略必须配备一套激励体系。任何一个团队都需要激励，包括创始人自己。激励包括奖金、期权、限制性股票等，如果没有有效的激励措施，战略目标也很难实现。很多国有企业，目标正确、打法合适、资源齐备，但最后为什么做不好？可能就是激励措施没跟上，导致了队伍的战斗力出现问题。

孙陶然说，“定战略”就是围绕目标、打法、资源、激励这4个方面持续考量，这个过程的核心人员是一把手，但也需要班子成员甚至更多人参与。战略务虚会就是围绕着“定战略”而开，有两种情况：一种是一把手已经想好战略，在会上听大家讲，在心里PK自己的战略；另一种是一把手确实没想好战略，先让大家头脑风暴激发自己，再全局性、系统性、连贯性地设计战略。“切记，一把手不能用别人的思考替代自己的思考，不能用集体的意志替代自己独立的判断。一把手有自己的职责，最能站在山顶的必须是他，其他人再努力、再用心，可能都差那么一点点，只有他最有可能站在全局的最高点来考虑战略。”

定战略后需要执行战略，在孙陶然眼里，执行战略和坚持战略、定战略一样重要。“任何战略实施过程中都会遇到困难，都有必须要过的坎儿，正确的战略最后实现还得执行到位。”