企业不同发展阶段的绩效管理模式

是的如此地方

上世纪80年代后期，随着中国企业的市场化发展，绩效管理也被国内的企业逐步了解、引入并实践。三十年来，无论是民营、国营，无论企业规模多大或成立时间多长，也无论采取什么样的组织模式，都在实施着五花八门的绩效管理工具，并被“MBO”、“KPI”、“BSC”、“OKR”等一系列英文概念所吸引。

然而，大多数企业并没有掌握绩效管理的理念精髓，特别是管理者并不了解各种绩效管理工具的特点与企业自身的适用性，盲目的认为只要实施绩效考核，并且考核结果与奖金挂钩了，就能够激发出员工的动力，高效率的开展工作。但事与愿违，绩效管理在国内的整体实施效果很不理想，没几家企业真正发挥出战略牵引、管理提升、人才发展的强大效用。

“因材施教、因地制宜”的道理耳熟能详。但我们发现很多企业运用的绩效管理方案从根本上就与自身状况不匹配，“吃错了药，自然不会有很好的疗效”。

基于十几年咨询经验，我们认为企业的不同发展阶段，其战略重点、文化导向、管理方式、组织模式均存在较大的差异。因此，绩效管理体系在企业不同的发展阶段也应具有不同的定位和差异化模式。

一、创业期企业的基本特征及绩效管理的定位和模式

创业阶段，企业的首要目标是活下去，战略定位、方向和业务模式框架均相对模糊。经营重点是准确定位并拓展目标市场和求取资金的平衡；高度集权和松散的组织架构是效率的保障；对事业成功的追求是创始团队成员最强的激励，没有人过度纠结于月度工资和奖金；创业领导者的人格魅力和行为方式影响着团队成员，形成文化根基。

基于创业期的特点，系统的、全面的绩效管理显然不合时宜。此阶段绩效管理的定位应该是用最简洁的方式实现对战略目标的强力牵引。主要特征如下：

1.不需要过多的强调绩效管理循环，而应将重点放在目标与计划管理上。

2.目标一般聚焦于市场拓展、产品管理、资金管理等几个领域的结果性指标，绩效辅导和过程指标设置可不投入过多精力。

3.由于战略清晰度不足，目标计划的调整相对会频繁一些，不断地修正、重新聚焦。

4.组织架构松散，几个独挡一面的核心成员是绩效的主要创造者，部门绩效与个人绩效不需要明显地区分层次。

5.创业领袖的非正式主观评价是考核的主要方式，价值观正确的话，效率和公平性均可满足。

6.创业初期核心成员以中长期股权激励为主，薪酬调整的幅度有限，评价结果与收入挂钩不十分紧密，规则弹性空间大。

7.此阶段通过责任到人的目标管理，埋下绩效管理的种子，为后续完善奠定基础，相对适宜的工具是目标计划管理或OKR。

二、成长期企业的基本特征及绩效管理的定位和模式

经过了创业期的生死考验，企业进入快速成长期。此阶段战略目标和方向逐渐清晰，业务模式基本成型，战略重点是快速成长、壮大，进入主流市场；经营举措是快速完善销售网络，扩大市场份额，提升收入规模，增加对营销和运营的投入；随着规模的扩张，针对收入和费用集权的职能式组织架构和基本的规章制度约束是常见的管理模式；成长期引进的大量新员工相对关注当期的利益体现和多劳多得的规则；创业者个体的影响开始淡化，人治逐渐力有不逮，制度和文化的行为影响作用需要强化。

基于成长期的特点，随着业务规模的扩张，管理的规范性需要不断的增强，绩效管理的定位应该是通过制度规范，在实现战略目标牵引的同时最大限度的发挥目标与激励的协同效应以吸引和激励优秀人才。具体表现为：

1.除绩效计划环节外，绩效评价环节的规则需明晰。

2.此阶段目标一般聚焦于市场份额与收入增长、销售渠道建设、产品管理、销售队伍建设、核心管理团队建设等几个领域的结果

指标。

3.职能型组织架构相对确立，组织绩效、部门绩效与个人绩效的层次相对清晰，在鼓励团队协作的同时鼓励“个人英雄”快速打开局面。

4.相对量化的正式考核评价是考核的主要方式。公开、公平、公正的考核会促进员工内驱力的增强，特别是营销人员。

5.用于变动薪酬的资金幅度增加，评价结果与收入挂钩紧密，规则明晰。

6.此阶段是绩效管理循环中绩效考核环节制度化、规范化的重要阶段，初步搭建绩效管理体系，相对适宜的工具是基于KRA或KSF的KPI考核。

三、成熟期企业的基本特征及绩效管理的定位和模式

经过快速扩张，企业发展逐步趋于平稳，进入成熟期。此阶段企业的战略相对系统、完善，并建立了可复制的业务模式，进入了收获的季节。经营举措一般为成熟经验的复制扩张，多元化或跨区域拓展。需要相对复杂组织架构支撑运营，如集团化、事业部制或矩阵式的网络化组织形式，由集权向分权转变。制度流程体系在此阶段趋于完善，覆盖经营管理的各个环节。价值观和行为准则的引导和约束作用更加显现。

成熟期既代表着经营业务的成熟也体现了管理体系的完善。此阶段的绩效体系定位应该是全面推进绩效管理循环的深入实施，充分发挥战略牵引、管理改善、人才培养以及和人力资源其他职能的协同作用，具体表现为：

1.在绩效计划与绩效评价实施的基础上，全面完善绩效辅导和绩效反馈两个环节，重视并突出绩效辅导和绩效反馈的作用。

2.此阶段目标一般会突出利润增长、成本控制、运营管理、研发管理、人才队伍建设等几个领域，指标设置由阶段性的侧重某一方面向系统性、平衡性发展。在成熟期的中后期，创新和变革类的指标需要重点加强。

3.复杂组织的部门壁垒相对较强，组织绩效、部门绩效与个人绩效的关联性设计将被强化，鼓励任务协同和跨团队协作。

4.区别不同的工作类别和管理层级，综合考量评价的信度和效度确定差异化的考核评价方式。

5.组织绩效与薪酬总额的确定对接，部门绩效与薪酬总额的分配（部门薪酬额度）对接，个人绩效与个人浮动薪酬对接，充分发挥绩效做为价值评价的关键维度，对浮动薪酬的影响作用，并促进“目标一致、利益一致”的激励氛围的形成。

6.绩效管理循环各环节全面实施，体系完备，与其他管理体系协同，系统性的发挥绩效管理战略牵引、管理改善、人才培养的作用。相对适宜的工具是BSC以及基于BSC的KPI考核。

本文仅针对企业发展的三个主要阶段阐述了绩效管理的主要差异点。在实际运用过程中，企业还需考虑其他多种因素：如决策者的价值理念、各级管理者的管理能力，企业所处的行业以及处在行业价值链的哪个环节等等。总之，任何绩效管理的方法和工具均有其局限性，但本身无害，不会毁掉任何企业。实施成功与否，在于企业的模式选择和应用方式是否贴合自身实际，并做到与时俱进的持续改善。加v:ldy803803 邀请您和各地企业家探讨企业管理。